首先，我们谈一下标准化打单流程的意义和价值。

销售的打单流程，涉及到销售人员如何能去高效复制最佳实践案例并提升赢率，如果没有打单的标准化，有两种情况是难以处理的：

1、在一家公司中，不同销售团队的管理者来自于不同公司，有着不同的职业经历，他们对于打单的定义和方法截然不同，当公司要去扩张销售团队的时候，因为没用共通的打单语言而难以规模复制和扩张。

2、一些销售精英的个体能力非常强大，但他们不去解构、沉淀和总结这些能力和经验，然后去复制给他下面的销售人员，导致很多公司变成了被这些销售大侠垄断的企业，既被掣肘又难以扩张。

所以形成一个共通的打单方法，形成一套共通的打单语言，甚至于对管理每一个项目，能够形成统一标准化的一套销售漏斗，对一家公司来讲至关重要。

为了帮助大家更好的理解打单流程，以及如何跟销售方法论结合并落地，在这里用两个示例进行呈现。

第一部分是打单流程和要素的示例。

第一个是客户的购买流程。销售团队卖一个产品不是为了去强行卖给客户，一定要帮客户解决问题，所以最上面是客户的购买流程，客户典型的购买流程一般有三个大的流程阶段——一是解决方案，二是评估，三是承诺。

第二个是销售流程。一个销售流程能够更精细、更落地、更具复制性，要考虑很多因素，比如制定好了大的销售流程，在每个流程阶段里面销售人员的核心动作应该是什么？因此我们要把一些最佳实践提炼出来，形成标准化的动作。同时，要支撑这些动作还需要技巧，比如在解决方案阶段中，销售人员需要Demo（演示）的技巧，我们训练他的时候，就要考虑到这个销售技巧。

第三个是销售工具。有了销售技巧之后，给销售人员什么样的工具，在这个节点上能够支撑他干好这件事情，而且是1个人能干得很好，50个人、100个人也可以干得很好，所以工具阶段也非常重要。

最后,所有的流程阶段，都要跟CRM系统结合在一起，把它们数字化，这样就形成了打单流程中可复制、可规模、可落地的一套机制。

第二部分举一个例子，这是一家软件型企业的客户购买流程、销售流程、技巧和一些流程的产出物，这不仅仅是卖产品的流程，甚至于将销售的方法论也已经融入到了这个流程体系当中。

以华为为例，早期的华为是一个卖路由器交换机的公司，因此是一个产品型的销售组织，所以方法论也很简单，用产品型销售的方法论即可，但后续当华为要由产品型的公司向一个解决方案式公司转型的过程中，就涉及到销售方法论、销售心态要从产品型销售向解决方案式销售转型，这个转型听起来挺容易，但实际做起来很困难。

上面的例子，就是解决方案式销售方法论和打单最佳流程结合后的全貌，但这只是一个例子，每个公司、每个行业都不一样，所以在打造体系上面要花很多精力和时间。

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